製薬会社いたばさみ管理職のブログ

   製薬業界で生きるサラリーマの日常を描きます。MRの未来を明るくしたい。

「部下との対話がうまくいかない」「うまくいっていると思っている」管理職の方が読む本です。

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AMAZON対話型マネジャー 部下のポテンシャルを引き出す最強育成術

 

仕事に対する考え方は人それぞれ違う。

特に本書で紹介されている「業務」「個人」「組織」に対する考え方や過去の経験、感じてきたものは全く違うと思います。人生の価値観や仕事に対しての価値観が違うので当たり前かと思います。

マネジャー側の一番の仕事は部下と建設的な対話を行い、部下の「業務」「個人」「組織」の考え方を確認理解して、成長を促し、成果へとつなげることです。

 

本書で紹介されている「すり合わせ9ボックス」の考え方は非常にシンプルです。

すべてが活用できるわけではないと思いますが、色んな場面で聞くべきこと、聞き方、いい対話の例などが紹介されています。

部下との対話のヒントとなる1冊だと思います。

 

本書のポイント

すべては対話から始まる

3つの要素を確認する

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本書では、業務、個人、組織の3つの要素について上司と部下が対話し、確認しあうことが重要である。

対話もなく、上司からの業務指示を部下はそれをこなすだけではやりがいも感じれません。しかっかりと部下が言いたいことを言えて、マネジャーが受け止め、組織としての考えも伝えてくれる「対話」を行うことで、部下は働きがいを持ってくれる。

 

「何を」対話するか

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①主に業務テーマである「業務レベル」

②個人の成長やライフスタイルに関する「個人レベル」

③組織やチームに関する「組織レベル」

上司と部下の認識を確認し合い各レベル間をつなげることが対話の目的である。

業務成果を出すことが自分の能力開発となり、組織貢献になっているという手ごたえ、やりがいを感じることができる。

 

対話によってモチベーションはあげなくていい

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モチベーションが上がるのは結果であってる。モチベーションに焦点を上げなくてよい。

業務レベルの「成果」

個人レベルの「成長」

組織レベルでは組織の方向性についての「共感」

が対話の焦点である。

 

すり合わせ9ボックスとは?

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画像提供/日本能率協会マネジメントセンター

「業務」「個人」「組織」それぞれを時間軸で3分割し横軸が現在、過去、未来の時間軸縦軸が業務、組織、個人の3つのレベルを表したものだ。

 

各軸におけるテーマ

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業務レベルの「現在」時間軸

部下の業務不安解消や解決

現状における不安やモヤモヤを確認。

 

業務レベルの「過去」時間軸

過去に実施してきた業務の振り返り

部下への内省

 

業務レベルの「未来」時間軸

業務の効率化や改善

部下の業務習熟度の確認や情報共有、アウトプットを引き出す。

 

個人レベルの「現在」時間軸

部下のライフスタイルがテーマ

健康面や趣味、家族など、部下の人生や生活全般の事柄について対話

 

個人レベルの「過去」時間軸

パーソナリティに焦点を当てる。

性格、身に付けた能力や強み、弱みなどの思考行動パターンついて対話。

部下自身に自分のパーソナリティを自覚させ、アクションの策定を促す。

 

個人レベルの「未来」時間軸

未来のキャリアをテーマに対話する。

部下が迷いなく業務に集中できる状態をつくることが目的。

 

組織レベルの「現在」時間軸

人間関係がテーマ。

組織幹部やチームメンバー、上司自身の状況をテーマに、部下を取り巻く人間関係を理解してもらう。

 

組織レベルの「過去」時間軸

組織の理念や制度、その歴史やカルチャーをテーマにする。

価値観や組織の考えや哲学について、部下との相互理解を深める。

 

組織レベルの「未来」時間軸

今後の組織方針や、上位階層で行われている議論や問題意識をテーマに対話。

部下が業務に意味を見出すことをゴールとする。

 

「すり合わせ9ボックス」の3つのメリット

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・対話すべきテーマの全体像を俯瞰できる

テーマのヌケモレがなくなり、網羅的に対話できる

 

・型を用いることで、口下手な上司でも安心して1on1に臨める。

 

・9つのテーマの関係性が可視化され、ボックス間をつなげる意識が持ちやすくなる。

 

部下も上司も業務を単体で捉えるのではなく、自身の成長や組織とのつながりを感じることができるようになる。

 

どう対話していくか

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とにかく部下にしゃべってもらう3つの理由

・部下自身に気づきが生まれる。

上司と話しているうちに自分の中で考えがまとまり、新しいアイデアが生まれやすくなる。

 

・部下の本音が出る。

たくさん話しているうちに、自分でも意識できていなかった本音に気がつく。

 

・部下のエネルギーが高まる。

「上司のエネルギーだけが高まっている」のはよくある。それは、上司が普段思っていることをたくさんしゃべるからである。これとは逆に、部下にしゃべってもらうことで、部下のエネルギーを高めることができる。

 

しゃべってもらうといっても、自分が聞きたいことをむやみに質問しまくってダメ。相手のペースを尊重して、話したいように話してもらうことが大切。

 

しゃべってもらうための3つのスキル

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・「相手の話に反応する」

聞き手の反応がないと、話し手は不安になる。相手が考えているときは沈黙し、話しているときは適宜うなずく。

自然な笑顔で、ちょっとした合いの手を入れながら聞くのも効果的。

 

・「相手の話を返す」

「共感の返し」、「整理の返し」、相手の話の肯定的な部分に焦点を当てたり相手の言っていることを別の側面から見て伝えたりする「肯定の返しと反転の返し」を行う。

 

・「相手に質問する」

相手の話を促したり(「というと?」)、具体的に言うように促したり(「たとえば?」)、定義を確認したり(「あなたにとって、〇〇ってどういうこと?」)する。

「具体化質問」と、「ほかには?」と話を広げていく「拡大化質問」を組み合わせる。

 

部下の価値観を肯定する

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「健康」「興味・関心」「悩みごと」「家族や交友関係」「ライフワーク・副業」をテーマに、部下に話をしてもらう。

上司は基本的に、すべて肯定的に受け止める。

これらの話題はセンシティブな内容であるため、不用意に踏み込みすぎるとハラスメントと捉えられかねない。「健康上のことで何か私が知っておいた方がいいことはありますか?」「何か仕事以外でも困っていることとかない?」「家の方は順調?」といった言い回しで、会話の主導権を部下に渡して丁寧に聞いてみる。

 

 

さいごに

対話型といって、むやみに質問したり質問したことに対して持論を延々と展開する管理職も多いのではないでしょうか。おそらく私自身もそのようにしているケースもあると思います。その点では少し振り返って型にはめて実践し成果を振り返ろうと思います。

部下の現状と過去そして未来における繋がりを作りモチベーションを高めることができることで組織としても強くなっていくと思います。そのためには同時に他者理解と感受性を高めていくことも大事だと思います。

 

 

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